La reputación no tiene atajos
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Manual de urgencia para tiempos de posverdad.

Unos días antes de la Navidad de 1953, los primeros ejecutivos de las tabaqueras más importantes de Estados Unidos se reunieron, en el Hotel Plaza de Nueva York, con John Hill. Hill era el director de Hill and Knowlton, una agencia de Relaciones Públicas. Más que una reunión de trabajo, aquello era un gabinete de crisis.

Un año antes, la revista Reader’s Digest había publicado un artículo titulado “Cáncer por cartones”. Gracias a él, los lectores norteamericanos habían tenido noticia, por primera vez, de la relación entre el tabaco y el cáncer de pulmón.

A aquella publicación le siguieron otras muchas. La industria del tabaco se enfrentaba al desafío más serio de su historia, y reaccionó.

En 2017, en un reportaje,  el periódico Financial Times desgranó el plan de comunicación que John Hill diseñó para que los fabricantes de cigarrillos pudieran superar aquella amenaza existencial. Aún hoy, esa estrategia se sigue estudiando en las mejores Business Schools del mundo.

¿Cuál fue esta estrategia que evitó la quiebra del sector del tabaco?

El periódico británico enumera unas pautas que han demostrado ser tan cínicas, como eficaces:

  • En primer lugar, cuando aparece un problema serio de reputación, conviene mostrarse sensible ante él y compartir la preocupación del público.
  • Pasado un tiempo, hay que complicar la cuestión y empezar a sembrar dudas. Tal vez la causa de ese problema corresponda a un tercero, puede que no toda la culpa sea de la empresa o del sector atacado.
  • El tercer paso es contraatacar. Impugnar y cuestionar las informaciones que van en contra del propio interés. Dar igual valor a estudios rigurosos, que a estudios que no lo son tanto. El público da el mismo crédito a fuentes que no conoce.
  • En último lugar, hay que normalizar. Trivializar. Dar por sabida la denuncia y reclamar a los periodistas que hablen de otras cosas, exigirles que hablen de otros ámbitos o de otros sectores.

Estas pautas nos resultan, hoy, familiares. Su amoralidad descarnada nos plantea una pregunta crucial. La de si hay ciertos límites que no estaríamos dispuestos a cruzar en ningún caso. Puede que nos veamos obligados a elegir entre reputación y supervivencia. Esta elección no será solamente técnica. Será, primero y antes que nada, moral.

Por tanto, conviene estar preparados para incorporar a nuestro trabajo, a nuestro oficio, una dimensión ética, hoy más necesaria que nunca.

El Diccionario de Oxford eligió “posverdad” como la palabra del año 2016. Según este diccionario, el término sirve para referirse a aquellas circunstancias en las cuales los hechos objetivos son menos influyentes, a la hora de dar forma a la opinión pública, que las llamadas a las emociones y a las creencias personales.

Hace 2.500 años, en su tratado sobre la Retórica, Aristóteles dijo que una comunicación eficaz es el fruto de un equilibrio, muy frágil, entre tres componentes:

  • El primero es la lógica del propio discurso, es decir, la consistencia de los argumentos que se dan y la solidez del razonamiento que se expone.
  • El segundo es la credibilidad de la fuente: su autoridad y legitimidad, que deriva de la intención de persuadir con hechos y con argumentos honestos. 
  • Y el tercero, es la empatía entre el hablante y el oyente. Es el terreno de las emociones y de los sentimientos. Es el componente más delicado, por la facilidad con la que los hechos, como son, se pueden confundir con los hechos, como nos gustaría que fueran.

Según Aristóteles, la retórica es un arte neutral. Bien empleada, es un instrumento para el conocimiento y para la justicia. Pero cuando se inclina de manera intencionada hacia el tercero de sus componentes, se pone al servicio de la demagogia. Así pues, no se trata de las herramientas, sino del uso que hagamos de ellas. 

La escuela de Atenas de Rafael Sanzio

Por tanto, van a permitirme que corrija la definición del diccionario de Oxford. La posverdad no consiste en dar forma a la opinión pública mediante emociones, cosa que siempre ha ocurrido, sino en emplear emociones para configurar una opinión pública alejada de la verdad.

Dejémoslo claro: La verdad y la posverdad son conceptos contrarios. Apelar a la emoción para construir una imagen falsa de la realidad es un rasgo de la posverdad tan sobresaliente, como inaceptable.

Este componente ético, que el diccionario de Oxford omite, es el que considero central para entender qué está pasando en nuestro tiempo.

Puede que nos veamos obligados a elegir entre reputación y supervivencia. Esta elección no será solamente técnica. Será, primero y antes que nada, moral.

¿Por qué es posible inclinar la opinión pública tergiversando los hechos y apelando a las emociones?

La explicación que les propongo contempla dos tipos de razones, que voy a llamar externas e internas. Las razones externas tienen que ver con lo que se interpone entre nosotros y la realidad.

Recordemos una polémica que hubo en los mass media de Estados Unidos en 2017. La Casa Blanca y los medios afines al nuevo presidente sostuvieron que la ceremonia de su proclamación había sido la más concurrida de la historia. Otros medios presentaron una imagen, que muy pronto se viralizó, donde se veían dos fotografías del público congregado en el National Mall, frente al Capitolio, en las respectivas proclamaciones de Obama en el 2008 y de Trump en ese año.

Había mucha más gente en la proclamación de Obama que en la de Trump. Y sin embargo, esas fotos no consiguieron que nadie cambiara de opinión.

Para los votantes de Trump y para su equipo, las fuentes que publicaron el montaje no son fiables. Para estas personas, el New York Times, el Washington Post o la CNN son fábricas de fake news. En cambio, para los lectores de estas tres cabeceras, y para sus redacciones, medios como Breitbart, Fox News o el New York Post son las verdaderas factorías de fake news.

¿Por qué es posible una divergencia tan acusada en el modo de percibir los hechos?

Todos accedemos a una parte importante de la realidad por medio de terceros. Necesitamos confiar en los demás para conocer el mundo y lo que nos rodea. En caso contrario, nuestro universo sería estrecho y miserable.

Por tanto, una primera razón, externa a cada uno de nosotros, que permite que aparezca la posverdad, es que no tenemos acceso directo a la mayor parte de la realidad, sino solo a través de aquellos en quienes confiamos. Y, en ocasiones, podemos cometer el error de depositar nuestra confianza en quien no la merece.

La segunda razón externa por la que las emociones pueden confundirnos y enmascarar la realidad es el lenguaje.

Consideremos esta frase: «Ronaldo es más alto que Messi«. Ahora consideremos esta otra: «Ronaldo es más bueno que Messi»

Desde el punto de vista gramatical, las dos frases son exactamente iguales. Las dos son correctas y sus estructuras son idénticas. Sin embargo, una informa de un hecho, y la otra, de una opinión. El lenguaje no incorpora marcas en las frases, para que podamos distinguir con facilidad entre una cosa y la otra.

Una solución sería que, cuando opináramos, lo dejáramos claro. Por ejemplo, diciendo: “Yo creo que…” o “yo pienso que”… Pero la lengua es muy económica y todos vamos siempre a lo práctico, así que a menudo nos saltamos esta clarificación.

Que Ronaldo sea más alto que Messi es un hecho, que se puede comprobar con una cinta métrica, y con el que estará de acuerdo cualquier persona que entienda lo que significa “ser más alto que”.

En cambio, que Ronaldo sea más bueno que Messi no es un tipo de frase que esté haciendo una descripción exacta del mundo. No hay forma de comprobarla, y muchas personas están convencidas que Messi es mejor, mucho mejor, que Ronaldo. Yo mismo, sin ir más lejos.

Lo que quiero dejar claro con este ejemplo es que el lenguaje es una herramienta imperfecta. La imperfección de la lengua es lo que permite la poesía, la literatura, la riqueza de una conversación y la posibilidad de decir cosas nuevas e inesperadas. Pero también permite la confusión, la imprecisión, el uso interesado de las palabras y la posverdad.

Además de estas dos razones externas, hay también razones internas que explican por qué podemos equivocarnos al percibir la realidad. Estas razones internas son los sesgos que nos hacen que confundamos nuestra comprensión de las cosas. Voy a ilustrar este punto con un ejemplo:

En Barcelona tengo un amigo que se llama Juan. Juan es un hombre de 50 años. Suele vestir jerséis de cuello de cisne, y pantalones de pana. Le gusta mucho el orden, y habla más bien poco. Usa gafas para leer. Siempre que me encuentro con él, lleva un libro debajo del brazo[1]. Si les pidiera que me dijeran si Juan es bibliotecario o taxista, ¿qué me responderían? La mayoría, dirían que bibliotecario. Pero si lo piensan detenidamente, quizás cambien la respuesta.

Porque es fácil intuir que, en una ciudad como Barcelona, el número de taxistas puede ser 20 veces mayor que el número de bibliotecarios. Y teniendo en cuenta que los rasgos que les he dado de Juan son más bien convencionales, concluirán que es mucho más probable que sea taxista que bibliotecario. Aunque lleve gafas y un libro en la mano. Un libro que, seguramente, será una guía de la ciudad o un best-seller que compró en el aeropuerto, mientras esperaba un cliente.

Pensamos, y tomamos decisiones, basándonos en estereotipos, en falsos argumentos, en prejuicios y en verdades a medias.

Si les dijera que una vacuna salva a 300 personas de cada mil, se harían de ella una idea más favorable que si les hubiera dicho que esa vacuna no salva a 700 enfermos de cada mil.

Incluso personas muy inteligentes son proclives a pensar de manera irracional. En general, todos tendemos a establecer juicios, basándonos más en la intuición que en la razón. Los científicos han enumerado cerca de 200 sesgos de nuestro razonamiento que nos confunden al interpretar el mundo. Y es, precisamente, cada uno de estos sesgos los que funcionan como puertas de acceso privilegiado a las prácticas de posverdad.

  • Accedemos a la realidad a través de terceros.
  • El lenguaje es impreciso y nos confunde.
  • Nuestra comprensión de las cosas está condicionada por sesgos que no controlamos.

Pero, a pesar de todo esto, la realidad no está sujeta a interpretación. Y los hechos son los hechos. No dependen de nuestras creencias ni de nuestros intereses.

Quizás estamos hoy en épocas de posverdad porque un día decidimos que todo era relativo y dejamos de creer en la verdad. Dijimos que la verdad no existe, y esta se ha vengado, enviándonos un sucedáneo que es, a su vez, un sarcasmo.

La verdad y la posverdad, en definitiva, son conceptos eminentemente morales.

Hemos hablado hasta ahora de posverdad. La segunda parte de esta entrada tiene que ver con la reputación.

Voy a tratar de responder a dos preguntas: Primera: ¿Es realmente importante, gestionar nuestra reputación? Y segunda: ¿Cómo se gestiona la reputación, en tiempos de posverdad?

¿Es realmente importante, gestionar nuestra reputación?

No necesariamente. Hay varias razones que, cuando menos, deberían hacernos pensar sobre el verdadero alcance de la reputación de nuestra empresa.

En primer lugar, debemos tener claro que la reputación no nos pertenece. La tenemos porque nos la dan. Pero no es nuestra. Aquí, una vez más, el lenguaje nos juega una mala pasada. Decimos que la reputación se tiene. Esta empresa tiene una muy buena reputación, o esta otra tiene una reputación terrible. Y, sin embargo, la reputación es siempre lo que los demás dicen de nosotros. El hecho de que la reputación, en realidad, no nos pertenezca, hace que sea mucho más difícil trabajar sobre ella. La reputación también puede significar una cosa y su contraria a la vez.

Una empresa de vuelos low cost puede tener la reputación de ser la más barata, lo cual es bueno, y de ser la más impuntual, lo cual es malo. Si el público considera que es más importante el precio que la puntualidad, la empresa tendrá posibilidades de salir adelante, aunque sus clientes la desprecien. 

El mundo de la empresa está lleno de ejemplos como este, en los que la reputación y el favor del público parecen ir por caminos distintos. A pesar del escándalo de las emisiones, Volkswagen vendió en 2016 más coches que nunca. A pesar del vertido de crudo en el Golfo de México, BP no vio disminuir su volumen de negocio.

Y es que, perder la reputación, sea buena o mala, cuesta más de lo que pensamos. Esto es así porque a nadie le gusta reconocer que se ha equivocado.

Warren Buffet dijo una vez: “Ganarse una buena reputación cuesta más de 20 años, pero bastan 5 minutos para arruinarla”. Aunque tengo una gran admiración por el señor Buffet, creo que en este caso se equivoca. La reputación es resiliente por naturaleza.

Si nos compramos un BMW porque creemos que es un gran coche, la experiencia de conducirlo nos va a parecer maravillosa. Quien se gasta 50.000 dólares en un automóvil, necesita creer que no ha cometido un error. Por eso, cada vez que alguien compra un BMW, la reputación de la marca se consolida un poco más.

Hasta aquí, algunas razones por las cuales debemos ser prudentes a la hora de plantearnos la gestión de nuestra reputación, y cuidadosos al emplear el propio concepto. Pero si acordamos, como definición de mínimos, que la reputación es lo que los otros dicen de nosotros, es legítimo, como empresa, aspirar a que los otros sean muchos, y a que lo que digan, sea bueno.

Voy a explicarles por qué. Antes me he referido a Aristóteles. Volvamos un momento a Grecia.

Kleós es un término que aparece muchas veces en la Ilíada, y que se ha traducido como “reputación”. A veces, también como “fama” o como “gloria”. El significado de kleós tiene que ver con dos cosas.

La reputación se merece, antes que nada, por los hechos; en este caso, por hazañas y gestas heroicas de los protagonistas de la epopeya.

Pero los hechos no bastan. Lo que construye una buena reputación es que estos hechos se forjen, se recuerden, se canten, se transmitan y se admiren a lo largo del tiempo.

Los héroes homéricos perseguían el kleós. Pero la fama, la gloria y la reputación tenían valor, siempre, porque remitía a la realidad: a gestas heroicas, en las batallas, o a soluciones ingeniosas, ante los desafíos. Una reputación sin hechos era un sinsentido para el lenguaje griego. Igual que lo era pensar en una reputación sin que esos hechos se “cantaran”, es decir, se comunicaran, y sin que fueran objeto de admiración por el público.

En tiempos de posverdad es fácil, sin embargo, caer en la tentación de considerar la buena reputación como un asset, como un activo puntual que cualquier empresa debería perseguir, y conseguir por la vía rápida, como un fin en sí mismo.

Antes que un asset, quiero proponer que consideremos la reputación como un proxy,  es decir, como una señal explícita, pero sobrevenida, de que estamos haciendo bien las cosas que realmente importan.

El semanario The Economist publicó hace unos años, un artículo sobre reputación, en el que se hacía referencia al filósofo y economista inglés John Stuart Mill.

Stuart Mill argumentó, en su autobiografía, que la vía más directa a la felicidad era no hacer de ella un fin último, sino fijar la atención y el esfuerzo en otra cosa. Este filósofo pensaba que la felicidad era el producto accidental del trabajo hacia un objetivo más valioso. Igual que con la felicidad, la mejor estrategia para gestionar la reputación es, muy probablemente, dedicar poco tiempo a pensar en ella.

Porque, en realidad, es mucho más fácil trabajar sobre la reputación de una empresa cuando esta se concentra en lo verdaderamente importante: en cuidar a sus clientes, dándoles el mejor trato y ofreciéndoles  productos y servicios de la mayor calidad; en disponer de la mejor plantilla; en innovar, y en competir en el mercado con honestidad y dentro de un marco ético de responsabilidad.

Cuando una buena agencia de PR o de Comunicación trabaja con este tipo de empresas, las cosas son mucho más fáciles para todos.

Los tiempos de posverdad pasarán, y las empresas acabarán rindiendo cuentas, no por la intensidad de sus relaciones públicas, sino por su esfuerzo en servir bien a sus clientes.

André Gide dejó escrito que hay que repetir una y otra vez las cosas importantes, porque, cuando fueron dichas, nadie escuchaba.

Decir que la reputación no tiene atajos es una verdad de sentido común. Ha sido formulada, desde antiguo, de muy diversas maneras. Pero aun así, antes que ninguna otra, ésta sería la única pauta que contendría mi manual de urgencia para estos tiempos de posverdad.


[1] Un ejemplo muy similar figura en el libro “Pensar rápido, pensar despacio” de Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía en 2002. Kahneman ha puesto de relieve la importancia de elementos irracionales en el juicio y cómo los sesgos cognitivos condicionan nuestra comprensión del mundo.

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